1977년 평사원으로 입사해 우리나라 1위의 건설회사인 대우건설의 대표이사에 오른 서종욱 사장(58). 지난해 12월초 대표이사에 취임하면서 마음 속에 새긴 화두는 ‘미래’라는 두 글자였다. 건설업계 1위라는 아성을 지키기 위해 내린 각오다. 단기실적에 연연하다가 큰 그림을 놓치는 전문경영인들을 많이 보아온 그는 그런 한계를 넘어서기 위해 기업과 소비자가 윈윈하는 미래가치 창출에 심혈을 기울이고 있다. 지금의 1등이 중요한 것이 아니라 크게는 우리나라 건설산업이, 작게는 회사의 후배들이 10년 후, 100년 후에도 부가가치를 창출해 나가며 영속하는 것이 더 중요하다고 말하는 서종욱 대표이사로부터 그의 경영철학과 대우건설의 향후 사업전략을 들어보았다. 

 

 

=대우건설과 함께 한 30년간의 시간을 겪다보니 누구보다도 회사의 역량과 임직원들의 능력을 잘 알고 있습니다. 이러한 능력을 극대화 시키기 위해 ‘최고의 기업가치 창출’이라는 경영방침을 세우고 책임경영과 인재경영을 통해 이를 실천하고 있습니다.
책임경영은 개인 및 조직의 역량을 극대화하여 각 부문별 사업계획의 초과 달성은 물론 안전, 환경, 품질 등 모든 면에서 최고의 회사를 지향하고 궁극적으로 이윤의 극대화를 추구하는 것을 의미합니다. 이를 위해 임직원 모두가 솔선수범하여 각자의 위치에서 맡은 바 책임을 기필코 완수해 내는 치열한 업무자세를 강조하고 있습니다.

 

인재경영은 교육훈련의 강화를 통해 글로벌 시장에서 경쟁역량을 보유한 인재를 확보하고 육성하여 미래의 성장 동력을 마련하는 것입니다. 교육훈련 시스템 혁신과 투자를 통하여 임직원 자질 함양은 물론, 다양한 글로벌 전문가가 양성될 수 있는 토양을 만들어 나가고  있습니다.  

 

 

=인재경영이라고 생각합니다. 인재가 곧 회사의 미래이며 건설회사가 사람 빼면 뭐가 있겠습니까. 우리 회사는 인재양성을 위한 교육방식으로 OJT(On the Job Training) 방식을 채택하고 있습니다. 일을 통해 선배들의 성공과 시행착오의 경험을 체득하는 소위 ‘밥상머리 교육’이 중요합니다.

 

우리나라 기업의 선배사원들은 자신의 경험을 머릿속으로만 간직하려는 경향이 많은데, 이를 기록으로 남기고 조직이 공유하는 시스템을 갖추는데 공을 들이고 있는 중입니다. 우리 회사의 신입사원은 4개월간 해외 OJT 과정을 거치며, 차장이하 전 직원은 순환근무제를 통해 다양한 경험을 쌓도록 하고 있고 매 승진시 마다 다양한 교육을 실시하고 있습니다. 이런 체계적 인재관리 때문에 대우건설은 건설업계의 사관학교로 알려져 있습니다. 주요 건설업체의 CEO중에는 대우건설 출신이 유난히 많은 것도 이 때문이라고 생각합니다.

 

 

=2007년 대우건설은 회사 전체 매출의 40% 정도를 주택부분이 차지했습니다. 2008년에도 전체 매출목표 12조3천860억원 중 주택부문이 4조8천212억원으로 전체 매출의 약 39%를 차지할 전망입니다. 전체 매출 규모가 커지고 해외부문 매출이 증가할 전망으로 주택부문의 비중이 약간 줄어들 수 있으나, 실수요 중심의 좋은 입지를 가진 단지의 공급이 지속적으로 추진되어 왔기 때문에 당장 주택부문의 비중을 줄일 계획은 없습니다.

 

다만, 분양가상한제 등 규제로 인하여 일반 민간형태의 사업보다는 재건축, 재개발, 리모델링 분야의 비중을 확대할 계획입니다. 2008년 전체 주택공급 예정 물량의 80% 이상이 재건축, 재개발, 리모델링 분야가 차지할 전망인데 이는 2007년 30% 수준에서 대폭 증가한 수치입니다. 

 

 

=2007년까지 7년 연속 주택공급실적 1위를 기록하고 있는 대우건설은 현재까지 약 20만여 세대의 주택을 공급하여 명실상부한 국내 주택공급 1위 업체의 위상을 확보하고 있습니다.

 

다만, 대우건설은 강남권 주요아파트들이 재건축에 본격적으로 나서던 1990년대말 IMF 외환위기와 대우사태 등으로 강남의 주요 재건축 단지 수주에 참여하지 못해 현재 강남권에서의 아파트 공급이 현저히 떨어진 것이 사실입니다.

 

그러나 대우건설은 회사가 정상화되고 금호아시아나 그룹의 일원이 됨으로써 안정적인 발전의 토대를 구축할 수 있는 발판이 마련되었으며, 대우건설만의 차별화된 고객서비스 및 상품 전략, 강력한 브랜드 파워를 기반으로 공격적인 수주에 나서고 있습니다.

 

최근 강남 대청 아파트 리모델링 사업 수주 등 가시적인 성과들이 나타나고 있어 머지않은 장래에 국내 1위의 주택공급업체로서의 위상을 강남권에서도 확인할 수 있을 전망입니다.

 

 

=2003년 2월 친환경 고품격 주거공간인 ‘푸르지오’로 아파트 브랜드 경쟁시장에 뛰어든 대우건설은 경쟁업체들보다 비교적 늦게 아파트 브랜드를 선보인 편이었지만, 고객만족을 위한 신상품 개발과 푸르지오만의 고객 서비스를 바탕으로 한국광고학회가 선정한 ‘2007 올해의 브랜드’, 한국표준협회가 선정한 ‘2008년 프리미엄 브랜드지수 아파트 부분 1위’ 등 국내 최고의 아파트 브랜드 입지를 확보하고 있습니다. 또한 대우건설은 푸르지오의 브랜드 런칭 5주년을 맞아 새로운 브랜드 이미지 업그레이드를 위해 전속모델을 탤런트 김태희로 변경하고 고품격 프리미엄 아파트로서의 입지를 강화하고 있습니다.

 

대우건설은 푸르지오로 대표되는 대우건설의 브랜드 강화를 통해 기존 이미지 위주의 브랜드 관리를 탈피하여 고객에게 전달되는 상품, 서비스 중심의 ‘실질가치’ 향상에 주력할 계획입니다.

 

 

=고객밀착형 서비스는 소비자 니즈에 맞춰 고객에게 직접적으로 필요한 실질적인 서비스를 제공함으로써 ‘푸르지오’에 대한 만족도와 더불어 브랜드가치를 높이는 것입니다. 현재 좋은 반응을 얻고 있는 단지 내 조경을 관리해주는 자연사랑서비스, 세대 내 주방 및 욕실 청소를 해주는 가족사랑서비스, 외부창호 및 공용부 청소를 해주는 하늘사랑서비스 등과 같은 고객밀착형 서비스를 지속적으로 발굴하여 시행함으로써 고객만족도를 향상시키고, 이를 영업 및 마케팅에 적극 활용하여 차별화된 경쟁력을 확보할 계획입니다.
상품특화를 위해 대우건설은 푸르지오의 브랜드 핵심 아이디어로 Practical Magic을 선정했습니다. Practical Magic이란 고객의 변화된 다양한 생활패턴과 기존의 것에서 탈피하여 새로운 것을 원하는 심리적 요구에 맞는 상품을 지속적으로 연구하여 적용하는 것입니다.

 

 

=새정부 출범 후 국민의 기대와는 다르게 정책의 방향이 아직 정해지지 못하고 있는데 조속히 재정비하고 강력한 제도개선을 실시해야 합니다. 특히 분양가상한제와 전매제한은 사유재산에 대한 과도한 규제로써 시장에서도 그 실효성이 의문시되는 제도입니다. 분양가상한제는 외형적으로 가격을 낮춘다고 볼 수는 있겠으나 그 정도는 미미한 수준이며, 주택의 품질저하 등으로 업계의 기술개발이나 주거문화의 발전에도 악영향을 미치고 있어 조속히 개선할 필요가 있습니다. 전매제한은 양도소득세 등을 강화하더라도 풀어줘야만 가계경제의 건전성 확보, 주택시장의 필터링(Filtering) 등 순기능 또한 확보할 수 있을 것입니다.

 

 

=가장 개선이 필요한 부분은 시공자 선정 시기입니다. 재건축사업의 경우 사업시행인가후, 재개발 및 도시환경정비사업은 조합설립인가 시점으로 규정하고 있는데 이는 초기 자금마련이 어려운 조합 및 정비사업전문관리자로서는 매우 극복하기 곤란한 문제입니다. 전체적으로 사업은 할 수 있도록 해주는 것이 맞다고 생각합니다. 또 시공자 선정시기가 늦음으로써 발생하는 또 하나의 문제는 시공자가 설계에 뒤늦게 참여할 수밖에 없다는 것입니다. 시공자는 원가절감에 대한 많은 아이디어와 기술을 갖고 있는데, 이를 설계초기에 적절히 반영하지 못하고 추후에 반영하려면 불필요한 오해가 발생하고 재설계에 따른 비용부담 등이 따르게 됩니다. 결과적으로 조합원에게 많은 피해가 발생한다는 것인데 어떤 이유에서건 시공자의 조기참여가 바람직합니다.

 

아울러 조합과 정비업체의 전문성도 향상돼야 합니다. 이를 위해 주거환경연구원 등의 전문기관을 통한 교육의 의무화가 필요하며, 이를 통해서 주민의식도 상당부분 향상시킬 수 있을 것입니다.